2026年，中国企业的海外拓展正从单纯寻求市场增量，转向更长期的全球化运营。9月17日，主题为“潮起之时，靠岸相见”的第二届East Forward 36氪出海大会在上海举行。来自消费、科技、制造等领域的出海企业、投资机构及全球化服务商齐聚一堂，围绕本地化经营、用户洞察、供应链、合规、渠道与全球组织等现实议题展开探讨。当“走出去”不再是小众选择，企业面临的核心挑战是：如何在海外市场生存、扎根，将一次性的市场突破转化为持续经营，并逐步构建自身在全球的竞争力。

以下对话，经36氪整理编辑：

李婉君 | 36氪《Insight全球》主编 （主持）

谢惠淇 | 邓白氏中国区产品和解决方案总监、出海业务负责人

Shelley | PETKIT小佩宠物 海外市场负责人

王乐 | FoloToy创始人&CEO

李亚飞 | SGS工业服务供应链出海合规专家

李婉君（主持）： 谢谢主持人，大家上午好！我是36氪的婉君，非常感谢并欢迎各位来到36氪第二届出海大会。办到第二年，很高兴今天能再和大家聚在这里，聊聊今年出海的新变化和新感悟。

今天这场圆桌的主题是：从出口到扎根：中国企业如何完成海外本地化？本地化是出海人常谈的话题，但每次讨论都有新内涵，因为它并不简单，尤其是在当下，本地化变得相当复杂。

当然，今天参与讨论的嘉宾阵容也很棒，话题覆盖面广，既有产品、合规方面的，也有合作伙伴方面的，非常期待。首先，请台上的几位做个自我介绍。

谢惠淇： 大家好！我是谢惠淇，来自邓白氏中国产品和解决方案团队，负责出海业务。邓白氏是一家专业的商业信息服务商，主要帮助企业解决几类问题：

一是，如何选择海外市场？

二是，如何找到合作伙伴和客户？

三是，如何管理出海风险？

四是，在海外扎根后，如何高效运营并优化销售和回款账期，提升效能。

随着AI技术发展，我们也在逐步将全球商业数据与AI结合，让更多企业能更快地获取和使用商业信息，融入其智能体工作流，辅助决策。今天很高兴来到36氪出海大会，与大家共同探讨在新浪潮下企业如何扬帆出海并扎根海外，谢谢！

Shelley： 大家好！我是来自PETKIT小佩的Shelley，负责公司全球营销。小佩是一家宠物智能用品品牌，成立于2013年，目前是全球排名第一的宠物智能产品品牌。我们最初以穿戴式设备和IoT能力进入行业，随着宠物经济发展和出海浪潮兴起，过去十几年品牌全球影响力显著增长。

从2023年开始，受AI浪潮影响，我们的产品也在叠加AI能力，打造了专属的AI for 健康产品形态。

王乐： 各位嘉宾，大家上午好！我是王乐，FoloToy的创始人。FoloToy是一家专注于AI玩具和AI硬件的公司，2023年开始运营。ChatGPT出现后，我们思考如何将大模型与硬件结合，融入家庭生活场景，最终推出了玩具形态的产品。公司所有产品几乎都围绕AI构建，没有AI就没有我们的产品。有趣的是，由于AI最先在海外兴起，我们自然第一步就在海外推出产品。随着国内外模型和技术的发展，我们的产品也同步普及到国内外市场。

李亚飞： 大家上午好！我是来自通标标准技术服务有限公司的李亚飞，通标标准就是大家熟知的SGS。我负责中国区的产品认证以及中国企业在海外建厂的合规技术。SGS总部在瑞士，全球约有10万人，在中国有约19000名合规专家，帮助中国企业将产品出口到海外，并支持当前火热的出海浪潮，比如新能源、锂电池企业在海外建设工厂、新能源汽车工厂时，提供当地产品合规服务。谢谢大家！

李婉君（主持）： 刚才几位介绍完，不仅传统行业，新兴领域也都有涉及，所以今天能讨论的赛道和话题非常多。由于圆桌只有45分钟，我会尽量多留时间给台上几位分享。

企业“走出去”的话题已经无需多谈，我们想讨论的是走出去之后该怎么做。品牌在海外落地的正确经验、踩过的坑，以及我们一直关注的合规、建厂问题，包括资金和合作伙伴选择，这些都是本地化中的关键点。

今天我们将与几位嘉宾探讨几个核心问题：从出口到扎根，中国企业需要跨越哪些能力差距？如何更好地理解海外用户？哪些经营能力可以复用，哪些需要重建？我们常说做公司做产品是资源配置问题，如果预算有限，应该优先做什么？我非常期待听到各位的思考。

第一个问题，总体来看，今年你们认为企业到海外扎根这件事，已经经历了1.0、2.0，现在进入出海3.0阶段。无论是你们自己的经验，还是接触到的企业品牌经验，你们觉得最容易忽视或低估的难点是什么？请结合各自的经历和观察谈谈。

谢惠淇： 邓白氏这几年与许多地方政府合作，除了提供出海解决方案，还与深圳南山、上海、江苏等多地政府共同搭建综合性企业出海服务平台。通过这些平台，我们接触了大量不同类型的出海企业，有初创的，有已到腰部阶段的独角兽，也有大型链主企业。

可以看到，企业出海已进入深水区。比如十年前我认识的一些做3D打印或激光雕刻出海的企业，很多产品最初由个人创客从零开始，通过海外众筹销售。十几年后，其中一些已成功拓展到多国市场，有的甚至已上市。

在与这些企业持续跟进和服务的过程中，他们反馈了一个直接问题：在刚出海、团队还很小时，老板和销售团队对每个客户和市场都了如指掌。但随着规模扩大，业务拓展到更多市场，甚至在其他国家设立子公司或办事处，从业务负责人和决策层面看，难点逐渐变成他们是否还能持续了解客户或当地企业的最新动态。

比如，销售反馈某个市场的当地经销商反应良好，订单持续增加；财务部门却觉得某个经销商回款变慢；售后又指出某个市场存在未解决的问题。这些信息分散在不同部门或个别员工脑海中，导致决策者做出的战略判断可能与实际市场情况错配。企业容易忽视或低估的一点是，能否在业务扩张过程中保持对市场和企业的清晰认知，这非常依赖各部门之间有一个数据底座，能打通可信、真实的业务，打破“部门墙”。

现在大家都在用AI，上一轮周期很多企业已完成数字化转型。但在各个系统之间，只有让大家快速掌握实际业务运营信息，才能更好地支持决策者做出更合适、更适配的战略决策。

李婉君（主持）： 非常好，非常认同。我之前与一些品牌交流时也发现这个问题：企业品牌越大，这个差距越深。我可能一直待在美国，但日本市场怎么样？欧洲市场怎么样？很多时候只能听经理人或公司派去的人判断。这时，不同部门意见不一，决策者很难决定该听谁的。

Shelley： 和邓白氏聊的内容很相似。某种程度上，很多人认为卖货是终点，但我们认为卖货才是起点。在每一个市场，卖出的第一台机器都应成为收集信息和推广的窗口。但我们见过很多中国企业没有意识到这一点，他们可能觉得只要拿到平台洞察或观察到所谓的Product Market Fit，就能用低价或堆参数的方式把货卖出去。

但卖出去之后，对你来说是成功的开始还是灾难的开始？如果没有市场经验，这就像一半对一半的问题。我们见过很多平台卖家在美国亚马逊上起一个美国人念不出来的名字，然后上架卖到bestseller，可能第二年就不见了。这种案例在每个平台、每个国家、每个市场每天都在发生。

反过来，什么样的公司能做更长时间的经营？我们认为每个产品都应承载品牌与消费者连接的内核。

这件事很重要，但效率不高，它的成功需要时间，被验证也需要时间，这一点特别容易被忽视。

李婉君（主持）： 这个经验非常真实，也很有用。确实，当货卖出去后，有时也是灾难的开始。海外退货率问题，很容易快速拖垮一个品牌。这些都是听起来不那么体面但很真实的经验，感谢！

王总的观察是什么？我知道你们有一款产品很火，正在预售，卖得很好。你们一开始的产品也是先在海外市场验证的。从2023年到现在，你们自己的体会是什么？

王乐： 因为我们是一家非常早期的创业公司，所以并没有在市场上找一个成熟品类再做升级或创新，而是思考AI会给人们生活带来什么变化，基于这些变化重新思考未来的硬件产品、玩具、工牌应该是什么形态。在这个过程中发现了很多问题：

在构建新品类时，在海外发现这个品类当时完全不存在。即使过了两三年，增长速度非常快，每年市场容量可能翻几倍，但总量相比已有品类，无论玩具还是宠物用品，都很小。这给了我们从零创立品类、形成市场的巨大机会，让我们这种从零开始的创业者有了很好的机遇。

刚刚前面老师分享了“新新三样”，我切切实实能体会到：我们的产品先做出来，当地可能连法规都没有。不仅要面对产品迭代、模型发展、AI技术发展的问题，还要面对各种法规设立的问题。比如我们的产品2023年在美国推出时，没有关于人工智能玩具的法规。但到今年，美国和欧洲已经有一批又一批法规出台，包括我本人已参与美国和欧洲多个议会关于法规的询问过程，参与立法。这种立法反而会限制我们玩具中的野蛮生长。

比如，欧洲逐渐有关于儿童安全使用玩具的法规，美国加州已出台一系列法规，可能规定多少岁以下的玩具不能卖。

对我们这种非常新兴的公司，尤其像我这样的初创公司，最重要的一件事是认定了这个市场未来的潜力巨大，容量巨大，但过程中面临的挑战也巨大。可能你上个月新产品才上市，下个月法规就出来了，产品就不能卖了。

在我的体验中，国外法规比国内跟进得更快，一会儿就能禁掉你；而国内技术发展更快，法规相对慢一些，容忍度也更大。虽然我们出海，但有很好的机会在国内先行测试，再根据国外法规变化调整。

还有一点很有趣：我发现国内和国外全世界的人有很多需求是共通的，不是国外的人就不一样。人的基本需求是相通相似的，大家都追求高品质、高性价比、高质量的产品。所以回归根本，一个产品、一个公司如何定义，品牌如何维护，其实是一样的。

李婉君（主持）： 很有感触。确实，作为新品类，尤其是AI技术日新月异，可能上个月和这个月面临的问题都不一样，心态上像坐“过山车”，创业就是肾上腺素不断飙升的过程，面临的挑战也很大。接下来可以仔细聊一下。请李总分享一下，您这边接触更多的是新能源、海外建厂，摊子更大，面临的难点会不会也更大？

李亚飞： 我从2024年开始一直到上个月，在海外的时间占比非常大。借助SGS平台以及中国企业在海外投资的契机，我做了“环球旅行”，去了非洲、亚洲、南美，我刚从巴西回来，欧洲就更不用说了。

从我与中国企业出海的感触和经历来看，现在中国企业出海有一个非常容易忽视的问题——合规。以前中国企业出海可能是产品出口，这时关注的是：产品要卖到欧洲或美国，先要获得市场准入，比如CE认证，在当地建立服务能力和销售渠道，然后迅速搭建销售模式。

但现在，中国企业面临的另一个情况是产能转移，要接近市场。比如电池法规出台后，新能源电池企业准备将产线和制造供应链迁到海外。从2018年开始就有中国企业这样做，但中间碰了很多次壁。

其中最容易忽视的就是合规，合规就是认证和许可。当把产业链、智能制造工厂迁到海外时，牵涉到复杂的标准体系，比如要适应当地环保要求。匈牙利新总理上台后，法规要求很严格，当地合规、工厂运营所需的许可，整个标准体系都受到很大挑战。

原来有些企业可能自己找一两个合规工程师上网搜索，包括现在AI很好用。我们内部也在聊，以前很多企业海外建厂时，自己上网搜信息说要做这个认证、合规。现在明显感觉很多企业向我们咨询时，给出的是AI的结果。他们说：李总，我到西班牙建厂，AI了一部分内容，你帮我看看对不对。AI和数据库有关，里面有很多是对的，我们也担心SGS哪天在合规方面业务受AI影响。但我们也发现中间有很多错误，而错误的信息会对企业在当地产生非常大的影响。

比如，在匈牙利废水排放后要达到的限值是多少，如果这个指标错误，很可能导致严重后果。大家可以在网上搜一下，最近在匈牙利陆续有些制造企业因环保问题被处罚或关停。

中国企业要想在当地扎根做产业链，转移产业，最容易忽视的就是合规。中国企业不能承受这种风险，因为一旦发现合规问题，很可能先被要求停顿、整改、关停。大家都知道，机器一响，黄金万两。

所以，我呼吁大家在市场、商业因素之外，更多考虑合规因素，这样才能更顺利地进入市场。

李婉君（主持）： 谢谢李总。听完您的分享，我觉得您的人脑暂时不会被AI替代，这是非常珍贵的经验。今天台上还有两位做产品的，我认为好的产品是品牌的起点，起点之上最重要的事情之一就是好的用户洞察。

先从小佩开始。我知道小佩从2017年开始慢慢有海外用户，到现在，无论通过众筹还是海外分公司、本地团队和服务，当然也有踩过坑的经验。你们对海外用户的理解肯定经历了一些变化，这个过程是怎样的？对帮助我们在海外扎得更深有什么作用？

Shelley： 我刚才和FoloToy的王总有一点感受比较相似：放在全球社会环境下，很多基础需求是共通的。

比如从智能话题来说，宠物智能本身在入行时标签就非常早期，和今天看AI玩具一样。我们那时做智能宠物用品，很多品类是我们创造了才有的。那时我们在思考，因为服务对象更多是宠物，所以更多从宠物需求洞察出发，第一天就认为很多基础需求是一样的。我们带着这种理解做产品，更多思考宠物需求，然后带着产品解决方案去不同市场。

得到的反馈很多地方非常正向：满足宠物需求解决了80%的问题。剩下的20%是人，是用户，是买产品的人，他们有很多差异化需求点，在不同文化中会产生不同的喜好倾向。

放在十年前、五年前的中国消费市场，我们可能认为独立能力欠佳的老年人不会用我们的产品，不会用智能产品，手机也玩不明白。但如果迁移到欧洲市场、美国市场，这部分人不仅对这些产品的理解能力不错，还可能是市场上非常主力的消费群。他们的需求，对产品、对老人的轻量化、便捷性需求，比普通人更高。这就是用户层面的需求差别，可以对不同转化能力的用户做细节优化，这是这几年中比较突出的感受。

李婉君（主持）： 这些是在产品卖到那边之前就要想清楚，还是在卖的过程中通过用户反馈，无论是线上平台还是展会，逐步了解？

Shelley： 硬件产品迭代没有那么快。在第一天做产品时，至少得想清楚那80%，确保产品在任何目标使用环境下都能优秀地完成工作需求。剩下的东西，可调整的不多，比如APP上的交互、固件升级、产品能力演进，比如视频能力叠加AI能力，这只是细节上不断迭代优化的过程。

但在产品到产品之间的迭代上，会有一些新思考。大家都知道，市场经历了自动化、智能化到AI化的路径，现在很多硬件产品都在这个路径上。每个迭代方向都会有很多不同市场消费者的反馈和洞察，让迭代有这样的方向。

李婉君（主持）： 因为我自己也是毛孩子的家长，我觉得它现在过的生活比我智能化多了，非常羡慕。FoloToy的王总，我知道你们的产品最初是极客用户比较感兴趣。随着这股新鲜劲儿过去，之后怎么办？尤其是AI玩具、陪伴类产品，也涉及海外用户对内容喜好的差异，甚至对幽默感的理解也不一样。你们是怎么思考的？尤其你刚才提到很多基础需求是共通的，这里可以展开讲讲。

王乐： 我们公司创业是由我和另一位合伙人，我们都是两个孩子的爸爸。最开始是为了爸爸这个人群做的，觉得我们这样的人需要，应该像我这样的爸爸也需要，其实连市场调查都没做，单方面觉得应该是OK的。

当我把想法和产品demo做出来时，确实是这样。我们虽然没有做非常细致的市场调查，但也看了各个平台，尤其是电商平台和极客产品的数据，觉得应该是OK的。

最早把产品定义为To develop的产品，后来变成了To daddy的产品，给daddy做。我们就会发现，在这个世界上每个国家的爸爸都差不多，他们本身就很爱玩。虽然是给小朋友的产品，但当爸爸买回家，第一件事是自己先玩一玩，这是一个非常普遍的现象，无论美国、欧洲、阿联酋都一样。再衍生到爸爸是工程师、老师还是不同场景，他会想这个产品是否可能用在他的场景里。因为本身搭载AI，慢慢爸爸会影响到家里面妈妈，一步一步让更多人看到这个产品。

站在“找用户”的过程，也是一点点从自己的需求慢慢找到市场，找到更多人群。我们产品本身和小佩比的话更夸张：产品面向市场时，如果按以往硬件产品定义，可能要做到80%，但我们可能只做到30%就放出去了。因为剩下的我们认为都可以和用户一起参与，让他们来定义产品，根据自己家的场景、小朋友的喜好、工作环境，结合AI重新定义产品。

所以，我们的产品最后甚至不像单纯的消费级产品，而更像工具。因为人们可以把东西用到他所在的行业或细分行业里。我们后来发现产品已被用到各行各业，比如健身教练给会员用我们的产品定义一套会员用的AI硬件，游泳俱乐部管理人员给俱乐部基于我们的硬件做一系列场景的产品，学校也可以用我们的玩具做PBL课程。在家里面，又回归到最本质的AI玩具定义，但爸爸妈妈可以根据小朋友的需要，是听故事还是学英语，都由家长来定义。

这个过程也因为AI的出现，让这种定义产品的方式变成可以实现，这和以往有点不一样。在过程中会发现哪里有需求，因为人总是有需求的，通过这类工具都可以满足他，最终又反过来形成我们产品的特点：不单是陪伴玩具、对话玩具，而是一个完整工具，让用户解决自己问题的过程。

李婉君（主持）： 你刚刚提到了需求，比如你们最开始向日葵、熊猫的产品，有没有感觉到海外用户不太一样的需求？具体点？

王乐： 因为我们产品有泰迪熊、大熊猫，海外用户更喜欢大熊猫，很多海外用户特别喜欢AI熊猫，这是不同的。另外，海外还有一些人群，比如视障人群，我们发现他们能上网购物，和我们这里有点不一样。我们在国内几乎没有遇到视障人士来找我们提需求，让我们改进产品、提供服务。但海外遇到很多，他们能用iPhone购物，甚至给我们写邮件反馈意见，让我们满足他们人群的需求。这也不同，能看出每个地方的经济发展水平、福利措施不同。

李婉君（主持）： 抛开文化差异或其他社会制度上的福利，我觉得在海外确实思考维度更多，服务的人群种类也更多。

接下来请教谢总。去海外，品牌不光要做好内部事情，很多时候需要合作伙伴帮助。如何筛选靠谱的合作伙伴，是当前很多出海品牌关心的事。这方面邓白氏有很深的经验和积累，你们有什么建议？

谢惠淇： 邓白氏来华发展已经45年，服务了大小客户，可能1000多家大型企业，50多万家中小企业。在与这些